L'efficacia (incerta) dei sistemi incentivanti

Alcuni studi mostrano come in Italia l'introduzione di premi variabili contrattati con il sindacato abbiano avuto effetti positivi sulla produttività dell'impresa, ma con carattere probabilmente transitorio. Nello stesso senso Ignazio Visco in un’audizione sulla riforma delle relazioni industriali ha affermato che schemi incentivanti delle prestazioni individuali e collettive possono favorire la riorganizzazione produttiva e portare a guadagni di efficienza[1].

L'efficacia dei sistemi retributivi dipende dall'insieme delle pratiche organizzative e gestionali con cui si combina e dal carattere sistematico del loro utilizzo.

In linea di massima si ritiene che gli effetti positivi più evidenti sulle performance produttive si riscontrano in contesti di relazioni cooperative, mentre le situazioni più conflittuali porterebbero a costi più elevati e minore qualità ed efficienza. Tuttavia non è sempre detto che rapporti di cooperazione tra sindacato e azienda portino a risultati migliori rispetto a quelli che si avrebbero senza cooperazione.

Nella maggior parte dei casi l'efficacia di questi sistemi è solo parziale e spesso al di sotto delle aspettative. Questo porta a pensare che il sistema d'incentivi vada modificato continuamente in rapporto ai cambiamenti organizzativi e tecnologici e considerato un work in progress; occorre, però, riflettere che queste continue modifiche comportano un costo di adattamento  non indifferente, vista la difficoltà di costruire gli incentivi.

Studi della Harvard Business School[2] hanno provato a rispondere alla domanda se la retribuzione sia uno stimolo efficace. La risposta è che i sistemi che legano la performance alla retribuzione non sono inefficaci, ma neanche troppo efficaci: forti incentivi motivano gli addetti a fare esattamente ciò che gli si dice di fare. Importanti premi monetari generano risultati non voluti e, alle volte, controproducenti, perché è difficile specificare adeguatamente ciò che gli addetti dovrebbero fare e, quindi, come la loro performance debba essere misurata. In più i sistemi di premi di merito incoraggiano i dipendenti a concentrarsi nel fare lobby ai fini della specificazione e dell’applicazione del sistema di misura e della valutazione del prodotto[3].

Con l'accentuata diversità che oggi riscontriamo nei contesti aziendali, nei caratteri della manodopera e nei bisogni personali e collettivi, si sono andati sviluppando sistemi di premi e di benefit più complessi e che non hanno solo contenuti retributivi ma sono integrativi del welfare pubblico, come ad esempio: sostegno al reddito, previdenza e sanità integrativa.

[1] Banca d’Italia (2008), Indagine conoscitiva sull’assetto delle relazioni industriali e sulle prospettive di riforma della contrattazione collettiva. Audizione di Ignazio Visco, Vice Direttore Generale alla 11a Commissione della Camera dei Deputati (Lavoro pubblico e privato), www.bancaditalia.it, p2.

[2] Michele FAIOLI (2011): Attualità e dibattito in tema di costo del lavoro,retribuzione e politiche dei redditi, sta in Pasquale SANDULLI, Angelo PANDOLFO, Michele FAIOLI, Bilateralità, lavoro e turismo,Giappichelli Editore, Torino, p107.

[3] «Is pay an effective motivator? […] Pay-for performance systems indicate not that they are ineffective but rather that they are too effective: strong pay-for-performance motivates people to do exactly what they are told to do. Large monetary incentives generate unintended and sometimes counterproductive results because it is difficult to adequately specify exactly what people should do and therefore how their performance should be measured. Moreover, merit-pay systems encourage employees to spend effort lobbying about both the specification and application of the system to measure and evaluate output».