“Le banche italiane offrono servizi più cari della media europea.” E' diventato quasi uno slogan, lo sento tutti i giorni.
In tempi di globalizzazione avanzata dei mercati, dove la circolazione dei beni e servizi è notevolmente semplificata, una sana concorrenza dovrebbe eliminare o comunque contenere differenze significative che ancora esistono nella gestione dei servizi bancari e, aggiungo “non solo quelli”.
Purtroppo non è così!! E allora, a fronte della sostanziale inerzia delle c.d. “Autority”, ecco intervenire la politica che, con provvedimenti d'imperio (meglio conosciuti con il termine “Liberalizzazioni”), giunge per rimuovere le tante incrostazioni di borbonica memoria sulle quali il nostro sistema bancario ha vegetato per secoli. Superato il dilemma dell'anatocismo , si è passati all'abolizione dei costi per la chiusura dei rapporti, per arrivare alla cancellazione della penale per la estinzione anticipata dei mutui ipotecari e finire alla rinuncia delle commissioni sul massimo scoperto. E' stato un crescendo, forse non è finita!
Ora, rinunciare a simili entrate che hanno sistematicamente contribuito nella determinazione degli utili di bilancio e quindi dei dividendi azionari a favore dei soci, per le banche di casa nostra sarà decisamente più dura. L'unica strada percorribile – peraltro già ragionevolmente intrapresa - sarà quella di ridurre e razionalizzare i costi, nella comune convinzione che i soci di capitale difficilmente fanno sconti, volendo giustamente remunerare i propri investimenti. Comunemente, in casi della specie, per costi da eliminare o ridurre, sempre più spesso, si guarda alla voce “consulenze”, alla voce “personale” (straordinari, servizi fuori sede), agli oneri di gestione e manutenzione degli immobili, parco macchine, i cui effetti, per quanto immediati potranno risultare modesti. Raramente invece, per una vera ed efficace economia di gestione di medio-lungo periodo, mi capita di vedere una cura dimagrante per gli amministratori o, ancora meglio, incidere sulla Governance e sulla tipologia e organizzazione dei controlli interni. Infatti, la storia degli ultimi anni e il coinvolgimento di alcune grandi banche in ripetuti scandali finanziari , ancor più mi induce a ritenere che il modo migliore per affrontare il problema dei costi sia quello di salvaguardare la propria credibilità sul mercato, intesa come valore immateriale, quale unico e vero patrimonio di qualunque impresa bancaria. Investire nella cultura della legalità, nella qualità dei controlli interni ovvero nella migliore Governance possibile , significa ridurre significativamente brutte sorprese, con l'obiettivo di prevenire i problemi senza inseguirli. Più precisamente, mi riferisco alla malversazione di dipendenti infedeli, alla commistione di interessi in qualche caso in conflitto anche per scelte strategiche nella vita dell'impresa, alla qualità del credito, alla cattiva gestione delle “Risorse umane” e annesso contenzioso che, molto spesso, vede soccombente l'azienda bancaria per effetto di scelte personalistiche ampiamente discutibili sin dall'origine. Per concludere, credo di poter dire che l'organizzazione dei controlli interni, l'autonomia ed indipendenza degli Organi di vigilanza interni ed esterni (Collegio sindacale, Società di revisione), la carica motivazionale del Managment, l'impiego corretto ed oculato dei collaboratori in relazione alle rispettive potenzialità non solo professionali ed un'appropriata, costante e qualificata formazione rappresentano le uniche e vere scelte per recuperare il terreno della competitività sul mercato. Sviluppo si, ma con rigore.