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Tale contesto richiede di coniugare il contenimento dei costi allo sviluppo qualitativo dei servizi, favorendo nel contempo la ricerca di soluzioni innovative oltre ad una puntuale riconsiderazione e valutazione dei processi attuativi.

Due essenzialmente sono gli ambiti all'interno dei quali ricondurre l'analisi in oggetto:

- normativo, l'approvazione di provvedimenti e l'introduzione a sistema di nuove procedure di selezione del contraente, ovverosia il dialogo competitivo, l'accordo quadro, il sistema dinamico di acquisizione e le procedure telematiche, hanno

delineato in capo alle aziende sanitarie una oggettiva maggior flessibilità operativa ed una più reale rispondenza alle specifiche di settore.

Tali procedure hanno inoltre contribuito alla delineazione di nuovi rapporti tra amministrazioni pubbliche ed imprese, basati su logiche di collaborazione e cooperazione.

- gestionale, attraverso un'azione focalizzata sui seguenti elementi:

a) riflessione del ruolo di Consip – gestore dell'approvvigionamento telematico – il quale ha prodotto una semplificazione delle attività degli uffici, garantendo risparmi nei costi e nei tempi delle procedure, favorendo il raggiungimento di un maggior livello di efficienza ed efficacia complessivo;

b) rafforzamento dell'e-procurement – strumento complementare di maggior flessibilità nella scelta dei prodotti e di più ampia attenzione alle specificità aziendali;

c) introduzione di logiche di accentramento, le quali consentono la realizzazione di un'economia di scala, dove il volume della domanda di acquisto aggregato fornisce quel vantaggio e quel potere d'acquisto che le singole realtà da sole non possono sperare di ottenere, nonché una adeguata e ponderazione e condivisione degli acquisti e delle scelte strategiche da operarsi;

d) costituzione di una centrale acquisti dedicata allo specifico ambito sanitario con esperti e rappresentanti delle varie realtà pubbliche, che a vario titolo si vedono confrontati e coinvolti;

e) valutazione dell'opportunità di stipula di convenzioni con altre aziende sanitarie, con vantaggi nelle economie, nelle transazioni e nei processi, in quanto si realizza la condivisione di informazioni su acquisti, fornitori, nuove tecnologie, mercato oltre ad evitare una ridondanza nelle operazioni e nelle azioni;

f) ricerca di una maggior razionalizzazione dei processi, ossia delle diverse fasi, la quale permette una gestione più efficace dei beni e dei servizi acquistati con conseguenti benefici di natura organizzativa ed economica;

g) commitment della Ripartizione sanità sia nella fase di implementazione che in quella di gestione. Ciò garantisce un'imprescindibile e fondamentale condivisione permettendo nel contempo la verifica ed il monitoraggio circa il rispetto e la congruità degli interventi e delle procedure.

In una logica di ripensamento, razionalizzazione e scelta degli assetti istituzionali ed operativi, importante è procedere ad una preliminare analisi dei processi di acquisto, i quali rappresentano la cosiddetta prima fase nella erogazione e nel soddisfacimento dei bisogni di carattere sanitario.

Essi sono condizione essenziale per svolgere processi diagnostici, terapeutici e riabilitativi.

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Nei processi di acquisto rileva l'organizzazione della funzione ovverosia delle persone e degli organi responsabili dei processi e delle procedure giuridiche di settore.

Organizzazione che nello specifico può essere ricondotta a due modelli logici:

- degli acquisti decentrati, con vantaggi "teorici" dati da acquisti coerenti e rispondenti alle specifiche ed ai processi assistenziali.

Teorici in quanto nel concreto potrebbero essere inesistenti o vanificati dall'assenza di specifiche professionalità, senza le quali gli acquisti di beni e servizi potrebbero rivelarsi non adeguati e/o a costi elevati.

- degli acquisti centralizzati, i quali offrono una maggior forza contrattuale, la correttezza delle procedure e l'ottimizzazione del rapporto costo-efficacia.

Anche qui però l'assenza di professionisti potrebbe portare a tempi non compatibili con le esigenze delle varie componenti aziendali.

Professionalità in possesso di conoscenze e competenze tecniche, giuridiche, economiche, ma anche relazionali e commerciali.

Dunque, se operativamente l'acquisto rappresenta la prima fase dell'intera attività, dal punto di vista decisionale è fondamentale avere una corretta programmazione, la quale deve svilupparsi attraverso:

- stima della domanda di tutela della salute

- definizione di metodiche diagnostiche e terapeutiche

- adeguata garanzia di livelli di efficienza

Parametri che consentono una determinazione precisa di quantità e qualità dei beni e servizi richiesti nonché la loro distribuzione nel tempo.

Anche qui rileva la necessità di coordinamento e cooperazione tra medici e gli altri professionisti coinvolti.

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Una rigorosa programmazione in un'ottica comunque di doverosa flessibilità ed in presenza di capacità e competenze utili a prospettare alternative, consente di addivenire a scelte razionali, efficaci ed efficienti.

In estrema sintesi occorrono proposte capaci di condurre a:

- Processi di acquisto guidati dalla ricerca di soluzioni in grado di razionalizzare e contenere la dinamica crescente della spesa.

- Soluzioni di accentramento sovra - aziendali (con assetti eterogenei sotto il profilo istituzionale ed organizzativo).

- Centralizzazione dei processi di acquisto (vedasi analisi dei modelli di applicazione).

Il cambiamento del sistema dei processi, presuppone un cambiamento culturale, il quale implica un elevato grado di coinvolgimento e condivisione fra tutti gli attori operanti nel sistema.

La ricerca di un corretto equilibrio tra i vari soggetti coinvolti risente ovviamente di variabili di contesto che sono differenti da regione a regione.

Infine ma non da ultimo, in un tale quadro organizzativo ed operativo si vanno a ridurre fortemente le situazioni di spreco e di potenziale illiceità.

Dott. Simone Loro

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